从天使轮到A轮,我经历的3次生死劫

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“ 学妹说: 创业路上,都是艰险。创业是一次历练,更是一次九死一生的体验。再好的商业模式,都需要一点一滴的去执行。不要想着速成,更别想着遥远的未来,只有一步一个脚印,做好当下每件事,用好公司每一分钱,才有可能触摸到梦想的边缘。

我的创业很幸运,公司还没有组建就拿到了何先生的天使投资。记得那时候,恨不得全世界小伙伴都知道,来证明我的幸运和我的实力。毕竟我们拿到的是天使投资圈的大咖,得到他的青睐就意味着后面的 ABCD 轮,一堆基金排着队等着见我。我有什么理由不得意呢?

我们做的是员工福利的项目,企业以前每个节日不管给员工发什么,员工都不满意。那么,我就帮企业搭建员工福利的网站,里面有聆郎满目的商品。企业把买月饼买粽子的钱用来购买我的积分,我把积分打入每个员工的账号,员工喜欢什么就换什么。这样企业也不伤脑筋了,员工也满意了,我也爽了。

我就相当于做了一个封闭电商,偷偷摸摸的做,做着做着,等我有了足够多的客户,我就可以在这个平台上卖房子卖汽车,卖所有一切别人卖不掉又库存足够多的商品,而且还得给我特价,让我的网站成为消化库存的中心,让每一个企业的员工,都能因为通过我的平台,得到额外的低价权利。

然后打通社交,让 A 公司的姑娘能和 B 公司的小伙相亲,让 C 公司的老板能猎取 D 公司的高管。别人都在烧钱做电商,我一边赚着钱一边把用户给圈了。最后分几个事业部,每个都能独立上市。完美的 B2B2C 模式,最多 3-5 年我就可以每天跟马云一起打太极,跟史玉柱一起打游戏,哇,画面太美,我做梦都会笑醒。

我有两个合伙人,COO 是阿里出身,管技术和运营,SVP 是一家知名礼品网站 CEO,手里一堆知名客户,而我又是老电商,手上无数供应商,要价格有价格,要账期有账期,完美的组合。这个公司一成立,我们就已经坐等敲钟了。

事实上,我们就是个草台班子,因为利益,3 个人走到了一起。而之前我们从未共事过,我们对彼此的认识都是雾里看花。我们根本不知道对方的工作习惯、风格以及价值观到底是什么。

噩梦由此开始了。

第一劫 销售崩溃 合伙人不作为

整整一年我们都在内耗,我们的 SVP不是抱怨产品不给力,就是抱怨技术不给力。总之这么烂的产品,卖不掉是正常的。公司成立一年,我们只有两个客户,一个是 COO 拿下的,一个是我拿下的。而我们分管销售的副总裁,除了每天在公司骂人,没有一个客户。

我们原先预期的他过去手里的一堆客户,其实人脉都在老板手里,他啥也没有。而他又习惯了每天指挥一堆销售,靠着大公司的平台和招牌,其实他本人啥也干不了。

2013 年 8 月,上天给了我一个机会,他的太太生孩子,我让他回北京伺候月子。他前脚刚走,我立刻开展销售培训。为期 3 天的培训最后半天是考核,我让所有中层参与打分,在我的考核面前,那些平常不用功的销售,不禁丑态百出。最后,所有中层一致同意,全部开除。而我,也就只能背水一战了。

我的耳边想起了投资人对我说的话, 公司所有问题,不管是合伙人的责任,还是谁的责任,都是你的责任,因为你是 CEO ! 在这句话的敲打之下,我和我的 COO 成了公司的两大销售。

那时候刚好是中秋节,是特别好的销售旺季,那两个月,我们两人接了 1000 万的订单,整个公司沸腾了!(事实上,有一个大客户就贡献了 700 万,而且惨胜如败,不赚钱还垫资)

两个月后副总裁回来了,公司所有参与创业的中层都视他为空气,因为, 领导的权威,不是建立在职位上,而是建立在功勋上 !他非常的无奈沮丧,于是来求助我,问我怎么办,我给他两个选择:1,股份保留,人离开。2,股份出让,人离开。

那时候,我不知道未来我将面对什么,但我清楚的知道,我的职责就是要为公司谋求更合适的销售合伙人,而在这之前,我必须为他的到来扫除一切障碍。

最终,他决定出让他的股份,而我的另一个合伙人 COO,却没有足够的现金来受让,我当时想,如果我一个人接收了他的股份,那么我另一个合伙人又会怎么想呢?下一个会不会就是他了呢?而我当时也没有足够的钱,能帮到他。于是我求助于投资人,最后,投资人帮我们垫付了所有的股份转让款,而这一劫也得以渡过。

【总结】

创业,总会遇到不靠谱的合伙人,作为 CEO你要明白,抱怨解决不了问题,合伙人的责任也是你的责任。你要借天时,凑地利,聚人和,团结一切可以团结的力量,一旦时机到来必须果断出手,无关心计,无关利益,无关舆论。

你要关心的是,你做的是为了公司所有人的利益,是为了股东的利益,是对公司最有利的。那个时候不管你要背负什么压力和骂名,那都是你作为 CEO必须承受的。而最终,你不会因为压力而崩溃,也不会因为口水而残疾。

你要做的,是承担你的决策,所带来的一切后果,不管好的还是坏的,问自己三遍,想好了吗?

第二劫 团队分拆

我的合伙人 COO,家在北京,太太在北京,妈妈在北京,儿子也在北京。他孤身一人,在上海跟我们一起创业。有一天晚上,我们在加班,他突然接到了太太的电话,说,让他回去,不然日子没法过了。唉,后院起火的事,创业总会遇见吧,非常巧,我们遇见了。哥们紧急起飞,连夜飞往北京救火。一周后我收到了他的邮件,邮件里说要成立北京分公司,为了业务,为了人才,为了很多很多原因,投入多少,预计产出多少。我看完邮件脑门上就蹦出两个字,扯淡!

我拨通电话,就问了几个问题:

家里扛不住了?

是。

后果是什么?

离婚。

有没有余地了?

没有。

我知道离婚对于一个男人意味着什么。哥们义气一下子冲上头了,我说,那就搞北京分公司吧。没有开董事会,没有告知投资人,就这样,COO 带着 7 个人回北京了,而我们可怜的小公司被分拆成 2 个小小公司,上海 11 人,北京 7 人。

而当我们的投资人听到这个消息时勃然大怒,对我说了一句有史以来最重的话,“你胆子太大了!”

因为创始团队有一部分本来就是从北京过来的,他们在上海各种不适应,回北京各种爽,所以很短的一段时间内,大家都不觉得这是什么问题。当时我也觉得他小题大做了,并不以为然。

然而,这个问题却成为我公司成立到现在最大的问题,至今都没有得到最终解决。我在后面的一年里付出了巨大的代价,投资人的钱也因为的这一错误的感性决策,至少损失几百万。

2014 年初,有了一定的客户基础,我们决定扩建技术团队,彻底改造我们的网站及手机客户端功能,以打造出引领行业的产品来。我们招了很多技术,前端、后台、数据库、网页设计、制作、产品经理、UI、iOS / Android,麻雀虽小五脏俱全。

一时间,北京 7 个人暴增至 23 人,而上海作为营销、采购、财务、人力中心,自然也得同比例增员啊,上海 11 人增加至 17 人,我们居然几个月之间成为了一个 40 人的团队,费用更是直线上升。

北京的同事不认识上海的,上海的同事不认识北京的。每天的交流,仅限于 QQ,视频会议,隔阂由此产生。于是,进而演变为:上海的销售抱怨北京的技术拿着高工资,做出了一堆 BUG 的烂产品,客户需求总是来不及响应;而北京的技术却觉得,销售团队的需求永远在变,怎么做都跟不上节奏,永远是在救火。而采购和运营又开始抱怨,后台问题一堆,都要靠手工来处理,这帮技术是干什么吃的,那么多人,还搞不定一个后台,却没意识到其实后台只有一个人看着那么多人。事实上,每个人都负责一块,开发的工作量是巨大的。

最后,技术永远在救火,却不知道市场要什么;销售永远在向客户解释,我们正在努力改善;老板之间永远在调解。我们甚至为了加强沟通,把两地的同事集合到一起去旅游,一起拓展,期望可以加强凝聚力和互相的认知,事实却总是差强人意。最郁闷的是客户来公司看看,一看只有稀稀拉拉的几个人,你还得尽力的解释,我们的技术和运营中心在北京……

这是一个死结,队伍拉出去了,想要拉回来太难了。所有的人都是本地招聘,这不是电脑也不是桌椅,你根本运不回来。我为了当时的一时义气,导致公司付出了巨大的代价,这时候,我才深深的反省投资人当初对我说的那句“你胆子太大了!”

好在我和我的合伙人 COO,在这两年中一起经历了很多坎坷,彼此肝胆相照,我们最终下决心刮骨疗毒,再难,也要把公司合并回来。我们共同制定了 6-9 个月的合并过渡方案。这份痛苦真的只有经历了才能真正的明白, CEO 的决策,是不能拍脑门的。

【 总结 】

当合伙人遇到困难时,你作为兄弟,应该两肋插刀;但是作为一个公司的 CEO,你要做的,是冷静的评估如何在不影响公司的利益的前提下,兼顾兄弟的感受。记住,前提一定是不影响公司利益。如果真的不行,那么就按公司法原则召开董事会,最终以董事会的决议,作为最终的执行方案。这样,既不影响兄弟感情,也不会影响公司利益。而有些困难,也是创业者必须要自己克服的, 任何一个合伙人都没有权利为了一己之私置公司于险境!

第三劫 资金断裂

我们从一开始就没有缺过钱,更没有意识到现金流的重要性。因此,我们对于公司的未来总是盲目乐观。我们总觉得没问题,大不了融一次资嘛。于是,我们只考虑如何做好产品,却没有对投入和产出之间做出一个良性的平衡。终于有一天我们意识到,账上的钱好像不多了。怎么办?融资呗!

于是,我开始了我的融资旅程。我想何总已经投了天使轮了,A 轮找他不太好吧,股份太多了,B 轮怎么办啊。于是我找到了另一个互联网大咖,我告诉他我们的所有情况,他表示非常有兴趣。而我也觉得如果能得到他的投资,那未来的资源真是取之不尽用之不竭啊。

于是那三个月我每天都在跟他接触,我甚至忘了公司账上的钱其实还只够活3个月,要是他不投怎么办!我们谈啊谈,聊啊聊,终于到3个月后他表态,不投!

我傻眼了,我从未想过他会不投,我更没有想过我接下来该怎么办。不得已只能求助何总。何总严肃的批评了我,最后又给了我几百万活命钱。

于是,我又从死亡的边缘回来了。

或许我是幸运的。因为不是每个人都能有这么好的投资人,能够如此的无条件支持你,但是我的自责也是旁人无法体会的。因为我的不成熟,导致投资人要为你买单,因为我的盲目客观,导致公司差点万劫不复。

【总结】

作为 CEO,真的要盯紧自己的现金流 。对于投资、对于没到手的订单,都要有足够的余量,要时刻都有 Plan B。因为不管你的商业模式多好,不管你的团队多棒,不管你的未来多么有希望,你只要资金链断裂,那么你的所有都将倾覆。

不管投资人跟你谈的有多火热,你都要随时清醒的意识到,如果他不投,你能不能过好下个月、下下个月。 只有 健康 的公司才有人愿意投资 ,所有的投资人都不会愿意投给一个寄希望于融资的 CEO。他们想要投的,是一个真正可以运筹帷幄决胜未来的领袖,而不是一个空有一腔热血的莽夫!

最后的总结

创业是一次历练,更是一次九死一生的体验。再好的商业模式,都需要一点一滴的去执行。每一个环节,都不能有半点闪失。不要想着速成,更别想着遥远的未来,只有一步一个脚印,做好当下每件事,用好公司每一分钱,才有可能触摸到梦想的边缘。记住,仅仅是有可能!

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